당신이라면 어떻게 기업(조직)을 운영하겠습니까?

 

 

 

당신이라면 어떻게 기업(조직)을 운영하겠습니까?

당신이 사장으로 있는 회사가 코로나19로 인하여 경영실적이 악화되고, 직원들의 사기도 크게 떨어진 상황이다. 이 난국을 타개하기 위하여

1) 과학적 관리법과 행동적 관리법의 장점을 어떻게 활용할 것인가?

2) 만일 새로운 사업개발 전략을 추진한다면 어떤 ‘조직문화유형’이 적합한가?

 

 

 

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 본론

1) 과학적 관리법과 행동적 관리법의 장점을 어떻게 활용할 것인가?

2) 만일 새로운 사업개발 전략을 추진한다면 어떤 ‘조직문화유형’이 적합한가?

Ⅲ. 결론

Ⅳ. 참고문헌

 

 

Ⅰ. 서론

 

신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 사태로 국민 모두가 불편을 겪었지만 기업들은 그야말로 경영난에 시달리고 있다.코로나19 상황이 악화될수록 대응을 강화해야 하는데 감염 우려로 고객이 줄어 경영난이 심해지는 악순환이 이어지고 있다.

이런상황에서 경영자라면테일러의 과학적 관리법을 도입해야 한다고 본다. 먼저 과학적 관리법과 행동적 관리법을 살펴보자.

 

 

Ⅱ. 본론

1) 과학적 관리법과 행동적 관리법의 장점을 어떻게 활용할 것인가?

 

 

테일러가 소속된 회사를 비롯해 당시 가장 심각한 경영 문제 중 하나가 성과급제를 둘러싼 노사 간 갈등으로 전국적으로 조직태업이 만연했다. 예나 지금이나 임금을 결정하는 기준은 노동시장의 수요와 공급이다. 자기 회사 근로자들이 너무 많은 보수를 받는다고 생각한 경영자는 과거 이들이 게으르게 일했던 당시의 생산량을 기준으로 임금(임금단가)을 책정한 것이 실수라고 판단해 임금률을 낮췄다.

이에 노동자들은 자신들이 열심히 일해서 생산성을 높이면 경영자가 그 열매를 빼앗는, 즉 성과급제는 노동을 착취하는 불량한 제도라고 보고 성과급제에 반대하는 조직적인 태업을 벌였다.테일러는 노사 간 인식이 다르고 서로를 불신하면서 발생하는 이 같은 문제를 해결하려 했다. 노사 어느 한쪽이 공평하게 인정할 수 있는 '객관적인 하루 생산량'을 결정하는 것이 양쪽이 모두 납득할 수 있는 방법이라면 '과학'이라고 생각한다는 게 그의 결론이다.

당시 제강소에는 삽으로 철광석을 공급하고 회토를 치우는 작업이 많았다. 테일러는 하루에 얼마나 오래 일할 수 있는지를 테스트하기 위해 노동자를 골랐다. 작업자의 삽은 크기와 모양도 다르고 작업 방식도 다르기 때문에 작업량의 편차가 컸다. 어떤 상황에서 어떤 크기와 모양의 삽이 적합한지, 어떤 동작으로 일하는 것이 더 효과적인지, 이런 기준으로 일할 때 하루에 얼마나 일하는지 등을 연구했다. 이것은 오늘날 모든 작업장에서 가장 기초적인 것에 해당한다. 작업 조건의 표준화, 표준 작업 방법(작업 표준) 및 표준 시간 설정하여 표준시를 기반으로 하루 목표를 설정하고 목표를 초과한 작업자에게는 고임금을, 미달한 작업자에게는 저임금을 적용하는 '신상필벌식 차등성과급제'를 도입하면서 이를 '과학적 관리법'이라고 불렀다.결국 테일러의 행동이 옳았다.

반면 행동적 관리법은 기본적으로 주장하고 사회적 배경에서 (social context)을 포함한 반응, 감정은 사회적 여건 및 개인 사업장 상호 간의 관계로 이해한다. 테일러의 기본 가정은 인간 관계에 대한 관심 경영자 만족을 가져왔고 이를 통해 더 나은 성과를 거뒀다.

 

현대 행동과학 이론은 일반적으로 조직행동론(organizational behavior:OB)이라 불렸다. 조직행동론은 심리학·사회학·인류학·경제학·의학의 광범위한 학제간 연구(interdisciplinary)에서 거래됐다.조직행동론은 현대의 경영이론이 매우 중요한 분야로 주요 연구대상인 만족, 스트레스, 직무, 리더십, 동기, 소통, 집단역량 조직정책, 개인 간 갈등, 조직구조와 디자인 등을 다룬다.

여기서 행동적 관리법의 필요성이 제기된다. 우리는 이미 완전히 새로운 바이러스앞에서 무력하고 일상과 경영에 큰 피해를 끼친다는 것을 알게 되었다. 최근 백신과 접종의 확대가 나타나기를 기대할 수 있지만, 적어도 일상 생활로 복귀 올해까지 이 신종 바이러스 대비 상황은 지속될 것이다. -> 문제없음

이 기간 동안 여기저기서 "뉴 노멀 ( New normal )"라는 용어를 빈번한 사용 기준을 제시하는 내용으로 새로운 일자리 창출에 바쁘게 부처마다 대응이 필요하다. 채용 분야는 특히, HR 및 직원들의 육성을 전통 방식으로 평가하고 큰 변화를 겪었다. 즉, AI대신 비접촉 방식으로 면접이나 필기와 직원을 선발한 인적 자원 개발 양성 (HRD), 교육 문제로 축소하거나 머리를 맞대고 심각한 학습 플랫폼은 물론 온라인 평가 방식도 대신 최대한 미루거나 화상 회의 솔루션 등 새로운 방식으로 전환하고 있다.

업무방식도 비대면 방식이 존재하지만, 이럴수록 과학적 관리법이 유용하다고 생각한다. 실적과 성과를 다뤄야 하는 입장에서 과학적 관리접은 흩어져 있는 직원들의 업무집중도를 높일 것이며, 코로나라는 상황에서 조직관리가 되지 않으면 조직은 금방 무너지게 되어있다. 따라서 과학적 관리방법에 의하여 현재 뒤쳐져있는 경영 상태를 타개해 나가야 한다고 생각한다.

 

2) 만일 새로운 사업개발 전략을 추진한다면 어떤 ‘조직문화유형’이 적합한가?

 

최근 코로나19가 세계적으로 대유행한 이후 비즈니스 업무 환경은 스마트워크로 급격히 변화하고 있다. 스마트워크는 기본적으로 언제 어디서나 일할 수 있는 시스템을 기반으로 한다. 스마트워크가 성공하려면 이들 시스템의 구축과 운영 문제뿐만 아니라 스마트워크 도입이 조직문화에 미치는 영향을 연구하는 것이 중요하다.본 연구는 한국레저서비스 대기업 H사 경영에서 강조하는 조직문화의 7가지 차원-전략혁신성, 조직유연성, 공정한 인사관리, 합리적 의사결정, 조직활력, 신뢰협력, 리더십-에서 스마트워크 전후에 어떤 변화가 있는지 설문과 인터뷰를 통해 조사했다. 직원평가는 전략적 혁신성, 조직 유연성, 조직활력, 신뢰협력의 네 가지 측면에서 통계적으로 떨어졌고 공정한 인사관리, 합리적 의사결정, 리더십에서는 큰 변화가 없는 것으로 나타났다.

코로나19 사태로 흔들리지 않는 일상을 찾아보기 힘들 정도다. 안타깝게도 장기전에 대비해야 한다는 의견이 많다. 기업 리더는 '불편하지만 잠시 버텨보자'가 아니라 '공간적 제약을 넘어 원격 협업 방안, 즉 팀 내 상호작용 효과를 개선하는 새로운 역량 강화'라는 자세로 임해야 한다.이미 다수의 선도기업은 기업 내외, 국내외 다양한 인재를 조합해 최적의 팀 운영을 위해 노력하고 있다. 구글 등 기업에서는 전체 팀원의 40%가 여러 지역에 포진해 있다. 또 회의의 30%는 시간대별로 위치한 팀원들이 원격으로 참여한다. 구글과 같은 작업 방식을 개선하기 위해서, 특히원격으로 팀의 생산성을 유지하기 위해서는 다음과 같은 노력이 필요하다.

 

첫째, 성과를 명확히 하기 위해 충분한 시간을 투자한다. 팀이 원격 근무할 때는 각자의 임무를 수행한 뒤 점검하는 방식을 채택한다. 이 사이클이 원활하게 작동하려면 각자 내린 결정이 전체 목표에 부합해야 한다. 대원 전원이 목표가 무엇인지, 어떤 원칙에 따라 추진하는지 처음부터 명확하게 이해해야 한다.

 

둘째, 누가 언제 무엇을 할 것인지 '가시성(visibility)'을 확보해야 한다. 리더를 포함해 누가, 무엇이, 어떤 일정을 투명하게 공유해야 한다. 그래야 누구에게 협조를 구할지, 그때그때 스스로 판단할 수 있다. 이것은 팀 인력 배분을 최적화할 수 있다. Agile 방식을 사용하는 팀에서는 통짧은 15분간의 일일 스탠딩(daily stand-up) 회의로 문제를 해결한다. 다만 이 같은 방법이 직원 근태관리를 위한 수직밀착관리로 변질돼서는 안 된다. 불신에 기반한 잦은 원격 간섭은 생산성과 사기를 떨어뜨릴 뿐이다.

셋째, 회의의 목적과 주기를 백지에 다시 설정한다. '많은' 관계자를 '상시' 회의에 불러들이는 관행은 광범위한 문제다. 대한상공회의소 문화설문조사(2017년)에 따르면 우리나라 직장인들이 참석하는 회의의 절반은 불필요한 회의였다. 재설계, 필요한 회의만 구체적 역할사람만이 참가할 수 있다.

넷째, 팀 운영 방법에 대한 피드백을 정기적으로 수집하고 개선한다. 작업 방식을 바꾸는 것은 어렵다. 익숙한 습관을 바꿔야 하기 때문이다. 팀원들의 피드백을 경청하고 각 팀에 맞는 방식을 '창조'하는 것이 필요하다. '

다섯째, 팀원 간의 인간적 교류를 위해 '펀타임' '스몰톡'을 실시한다. 팀원들 간의 감정적인 유대를 위해 투자하는 것이 매우 중요하다. 코로나19 사태로 모두 스트레스를 받는 상황에서 특히 그렇다. 한 공간에 있을 때 가벼운 일상 대화와 커피 타임 대 그룹구성원 간의 신뢰와 팀워크의 기여가 생각보다 크다. 리더가 원격접속 시 이를 대체할 상호작용을 의도적으로 고려해야 하는 이유다.

 

 

Ⅲ. 결론

 

코로나 사태로 스마트 워크 도입 초기에는 국내 기업을 선호하는 문화에서 소통 방식, 얼굴을 맞대고 조직 문화 등 단위의 목표가 달성되면 조직 내 관성의 업무 방식에 부정적 인식 사이에 개별 이전하는 다양한 직원 소통 상황을 원격 소통과 협력이 어려운 장애가 되고 있다. 이에 따라 기존 조직 문화의 중심에서 벗어나는 과정에서 협력하기가 어렵다고 생각하고 팀 사이에서 개선이 필요한 부분이다. 이것은 인사 제도 조직원들의 관심이 높아지면서 새로운 변화에 적극적으로 정착된 리더십과 경영진 의지가 중요한 요소로 스마트 워크 도입과 정착 성공에 기반한 변화다. 멤버 전원 스마트 워크 도입을 통해 앞으로 일하는 방식의 변화는 생각보다 더 빠른 속도가 빨라지면서 이에 따라 기업 입장에서는 스마트 워크 도입에 대한 실질적인 조직에 미치는 영향에 대해서 깊이 생각한다. 인적자원, 업무예산 삭감, 직원 임금 등의 빠른 삭감은 인사상 대응이 일시적이고 빠른 안정에 따른 비즈니스 기회이지만 재택근무도 가능한 상황에서 강도 높은 인력운영 정책으로 직원들의 소속감과 동기가 실현될 경우 부정적인 영향을 미칠 수 있다.기업의 불확실성과 혼란이 장기화되는 가운데 구성원인 19일 화들이 불안해하면서 그 어느 때보다 경영진과 직원들의 인사담당자의 중재자 역할이 강조되기 쉬운 시점이다.어려운 인사결정의 상황에서 상급자가 전달됐다면 적절하고 조직적인 불안, 대책 완화를 위한 인사담당자의 중요한 역할이 있었을 것이다. 예상치 못한 비즈니스 위기 상황에서 위기를 극복하려는 직원들의 적극적인 자세입니다.위기에 대처하기 위한 기업의 노력과 직원들이 언제나 더욱 단결할 때 동기부여가 되는 근무환경과 적극적인 기업문화가 조성되는 중요한 시기가 더욱 요구된다.기업의 이념과 가치관, 목적은 임직원들에게 장기적인 비즈니스 회복에 필요한 모멘텀을 형성하고 구성원 공동의 목적을 형성하기 위해 노력한다면 위기에 효과적으로 대응할 수 있을 것이다.

 

Ⅳ. 참고문헌

박영만, & 유진주. (2020). 공연예술 서비스업의 코로나-19 환경 대응 안전관리 전략. 한국융합과학회지, 9(4), 205-216.

최은정. (2021). 포스트 코로나 시대, 건설업체의 경영 현안 및 대응 과제.

 

 

 

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